本文分析了DSC是如何低價策略，做到了線上領域的行業第一。
Dollar Shave Club（下文簡稱為DSC）創建於2012年，提供1美元每月的剃鬚刀訂閱服務；2015年營收1.5億美元，在網購剃鬚刀市場份額達到51%，遠超寶潔的吉列（吉列這個領域的占有率只有21%）。
DSC用4年時間單刀直入，做到了線上領域的行業第一。
吉列的剃鬚刀8美元，DSC的剃鬚刀1美元，這生意貌似很好理解，低價策略嘛！
本文要講的是，DSC確定了“低價策略”之後的故事。
一、最不缺的就是低價
缺低價的商家麽？不缺。打開某多多，就能看到生產力是多麼的過剩。
DSC的剃鬚刀1美元，中國甚至可以做到1元。
垃圾袋可以4塊錢400只，衛生紙可以8元48捲，並且還包郵。
在DSC之前，與吉列競爭的就是這樣低價低質的剃鬚刀，活的也都很好。但是問題是：這門生意不夠大、利潤不夠多。
那麼DSC是怎麼逆風翻盤，以小博大的呢？
二、低價生意如何做大
營銷學將產品劃分成三個層次，來探索如何刺激消費者消費：
- 產品核心：滿足消費者需求的實物形態，比如床、枕頭；
- 產品屬性：滿足消費者期望得到的屬性，比如新的床、香香的枕頭；
- 產品附加值：包括購買產品時所獲得的全部附加信息和利益，包括送貨、維修、保證、安裝、培訓、指導等。
“產品屬性”就是給實物產品加上一個形容詞。
一個世紀以來，吉列一直圍繞著“產品屬性”不斷加碼，不斷給“剃鬚刀”添加屬性形容詞（比如彈簧剃鬚刀、旋轉頭剃鬚刀、雙刀剃鬚刀、鋒速剃鬚刀、3層刀片剃鬚刀、4層刀片剃鬚刀、5層刀片剃鬚刀等……）。
這種戰略讓吉列戰勝了在“產品屬性”上薄弱的低價商品——吉列在美國男士手動剃鬚刀的市場份額峰值達到90%。
那麼，DSC如何擴大低價產品的市場份額呢？
答案是：找到無人地帶。
1. 找到競爭對手捨棄的產品層次
吉列捨棄了“產品附加值”，而DSC就重點做附加值。
吉列有附加服務麽？
沒有。
傳統的零售模式，購買後頂多需要的是退換貨。
DSC採取了創新性的銷售渠道——訂閱制。1次簽約後，按月扣款，按月自動送貨上門，付款流程和物流上都更加便捷。
渠道的服務增加了低價剃鬚刀的附加值。
與此類似的渠道品牌有很多，比如名創優品通過便捷的門店服務，增加了低價杯子、低價指甲油的附加值。
在產品層次上側重點不同，決定了吉列是“消費品品牌”，而DSC是“渠道品牌”。
2. 找到競爭對手捨棄的定位
吉列的定位是各種高科技的產品屬性，捨棄的定位是低價。
在DSC之前，低價剃鬚刀一直存在，但是消費者認為低價低質。
DSC通過自製廣告，主張“低價的正義性”：那些剃鬚刀花里胡哨產品屬性都沒用，都是為了騙錢的，剃鬚刀已經 good enough了。
“你真的需要剃鬚刀的震動把手、閃光燈和背撓嗎？你帥氣的爺爺只用一個刀片，他刮的很好”
“你花20元買刀片，19元都給了費德勒（吉列的明星代言人），憑什麼？”
DSC的主張引爆了網絡，播放量2000餘萬次，大部分人看過DSC的廣告後都會覺得花高價錢買吉列很蠢。
DSC是第一個將低價高質的定位釘到了消費者腦子裡。
還是舉名創優的例子，低價百貨也是一直存在的；但是“低價高質”的定位是通過在高租金的地點開門店，通過消費者線下的門店觸感、物體手感砸出來的。
3. 避免被反攻擊
找到競爭對手的無人地帶，有一個好處就是避免正面交鋒，減少被反攻擊。
比如吉列會開始降價麽？吉列會開始也做附加服務？大公司的定位造就了它“現有的價值鏈”。
在吉列的百年曆史中，價值鏈的重研發、明星代言、渠道曝光費用高成本，造就了它行業第一的地位。
吉列最初憑藉“藍色刀鋒”及隨後推出的“超級藍色刀鋒”占據了剃鬚刀市場。
不久後，吉列推出了“特拉克Ⅱ”，這是世界上第一款雙刀片剃鬚刀。
“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之後的戰略方針，正如它在廣告中所說：“雙刀片總比單刀片好”。
吉列的顧客很快就開始購買新產品，並認為“比單片的超級藍色刀鋒好用”
6年之後，吉列又推出了“阿特華”，這是第一款可調節的雙刀片剃鬚刀，吉列指出，此款新產品比無法調節的雙刀片剃鬚刀“特拉克Ⅱ”還要好。
隨後，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”（Good News），這是一款廉價的一次性剃鬚刀（雙刀片）。
吉列繼續無情地發動自我攻擊的戰略。它推出了“皮沃特”（Pivot），這是第一款一次性可調節的剃鬚刀，這次公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的最新產品——“鋒速3”（Mach 3），是第一款三刀片剃鬚刀。
定位可能好修改，但是企業的現有價值鏈很難重構。
在汽車行業，大眾品牌第一輛小型汽車是在1949年出現的，但是通用轉變價值鏈用了10年時間，直到1959年第一臺通用汽車的小型車才上市。
吉列的價值鏈是為了打造“消費品品牌”，而DSC的價值鏈為了打造“渠道品牌”，反攻擊阻力很大。
另外，成熟企業的上行視野也是避免被反攻擊的一個要素。
小結：“低價+服務”的組合拳，讓DSC和吉列的產品進行了區隔。只有“低價”屬性的剃鬚刀的市場份額是10%，“低價+服務”的剃鬚刀的市場份額是50%。如果我們也想要以小博大，可以從DSC上學到的啟示——找到無人地帶。
三、低價利潤從何而來？
利潤來自於競爭優勢。如果企業沒有辦法找到自己的競爭壁壘，市場競爭會將你好不容易攢好的利潤，壓乾到0。我們可以對比同樣是做訂閱制、低價位的鮮花賽道。
1. 鮮花賽道
中國的鮮花訂閱起步於2015年，採用99元每月4束花的模式，代表玩家花加和花點時間等先後在2年時間里，融資總金額6億以上。
消費者調查結果表示，第一次選擇在鮮花訂閱平臺消費的購買動機，價格便宜占比49% ——艾瑞《2018年中國鮮花電商行業及用戶的研究報告》
渠道品牌的核心競爭優勢逃不開兩個，要麼是成本領先優勢，要麼是差異化優勢；但是，鮮花訂閱的這個渠道，並沒有找到自己的競爭優勢，而是進入門檻低、產品同質化、營銷同質化。參賽者們陷入價格戰的泥潭，在苟活的過程中，降低著鮮花的質量。
消費者調查結果表示，不願意繼續使用鮮花訂閱平臺的原因，收到商品和圖片不符合占比36.8%，花材不新鮮品質較差占比35.0%。——艾瑞《2018年中國鮮花電商行業及用戶的研究報告》
2. 如何建立優勢？
如果走成本領先優勢，要求渠道高效率，管道化，以量取勝。
名創優品通過店鋪內托管、店鋪外放權、全面精細化運營，很大的提高了坪效。
名創優品毛利率分給加盟者38%，自己只留8%，所以你可以知道名創其實做的是一個毛利率50%的生意；而日本的10元店行業毛利率水平大概是40%。
如果走差異化優勢，要求渠道更加的服務化。DSC採取的是建立差異化優勢，強調渠道的差異化。
DSC無論是第一條引爆的廣告，還是後續的營銷策略，都非常強調共鳴和歸屬感，營造普通人“群像”和生活方式club的概念。
服務化的增長路徑是圍繞人群擴張產品矩陣。DSC的品類目前也已經從單純1美元剃鬚刀擴展到高中低價位剃鬚刀、沐浴露、洗發洗臉洗護用品等……通過1元剃鬚刀的誘餌爆品，鎖定人群的洗護場景。
四、小結
回看DSC的這門生意，找了一家剃鬚刀外包製造公司，找了一家物流合作商，接入成熟的支付技術，然後專註做營銷差異化。
其實，按照這個角度看，很多消費品都有這樣的潛能。讓我們等待一個點燃人群的廣告創意和一個被過度開發的產品被顛覆吧！
低價生意如何做大，可以通過找到無人地帶、找到競爭對手捨棄的產品層次、以及競爭對手捨棄的定位。低價生意如何獲得利潤——建立差異化優勢或者成本優勢。
#專欄作家#
姜太公公，微信號公眾號：grandpa_jiang，人人都是產品經理專欄作家。產品老流氓，終身學習者。致力於研究產品方法論，解決小白PM的疑難雜症。
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